“Así que, como eres tibio -ni caliente ni frío-, voy a escupirte de mi boca

Revelación 3:16

Una historia de fracaso de la alta tecnología

Federico estaba ansioso. En unos momentos presentaría los resultados del año al Consejo de Administración. Hacía décadas que habían transformado el sector de los seguros adoptando un modelo de negocio de “alto contacto” que daba prioridad a las relaciones de alta calidad con los clientes. Pero los tiempos habían cambiado. Querían parecerse más a sus competidores y adoptaron un nuevo modelo de alta tecnología con servicios digitales al cliente y aplicaciones de salud.

Esperaban algunas pérdidas a corto plazo, pero eran una empresa poderosa que podía absorber los golpes a corto plazo en el camino hacia el éxito a largo plazo. Sin embargo, tras muchos meses y millones de dólares de conversión, seguían perdiendo clientes y a sus asesores más talentosos. Querían saber por qué, y esperaban que su director de marketing, Federico, tuviera las respuestas. Pero no las tenía.

Hay muchas historias como ésta: historias de una empresa con una crisis de identidad, una empresa que no puede decidir si es de alto contacto o de alta tecnología. ( o lo que es peor, intentar ambas y no ser ni una cosa ni la otra)

Empresas de Alto Contacto o High Touch

Las empresas de alto contacto priorizan la comunicación y la conexión humana. Son empresas conversacionales que quieren impactar a sus clientes y se esfuerzan por hacerles sentir únicos. Un ejemplo es Cucinelli, una empresa multimillonaria basada en lo que su fundador, Brunello Cucinelli, llama “capitalismo humanista”. Cucinelli pretende cultivar relaciones humanas de alta calidad en toda la cadena de valor: con los empleados, con la dirección, con los clientes y con los socios comerciales. Considera la tecnología simplemente como un medio para fomentar y potenciar esas relaciones. Otro ejemplo es Charles Branson donde ya en el propósito de sus negocio figura “ construir conexiones humanas valiosas”

Empresas de Alta Tecnología o High Tech

Las empresas de alta tecnología, por el contrario, dan prioridad a que las interacciones sean más rápidas, fáciles y baratas con sus clientes y pretenden aprovechar la tecnología para alcanzar la escala. El prototipo de empresa de alta

tecnología es Amazon, que utiliza la tecnología para ofrecer a los clientes la mejor selección disponible, con la máxima comodidad y los precios más bajos posibles.

Caminos incompatibles. La crisis de identidad empresarial actual

Una empresa tiene una crisis de identidad cuando no puede decidir si es de alto contacto o de alta tecnología. Es una crisis porque el “high touch” y el “high tech” encarnan objetivos diferentes e incompatibles.

La esencia del high touch es la comunicación y la conexión humana.

La esencia de la alta tecnología es la velocidad, la escalabilidad y el apalancamiento.

El alto contacto pretende ir más lento y más profundo.

La alta tecnología pretende ir más rápido y más amplio.

El alto contacto quiere mejores clientes y busca cuidar a los que tiene. La alta tecnología quiere más clientes y siempre busca nuevos mercados.

Una empresa comienza con un modelo de alto contacto o de alta tecnología. Si se mantiene fiel a ese modelo, le puede ir bien, pero si decide experimentar con el otro modelo, puede provocar una crisis de identidad.

Invariablemente, los experimentos con híbridos de tacto y tecnología fracasan y, en muchos casos, la empresa no sobrevive.

Por qué la alta tecnología y el alto contacto no son compatibles. Por favor, No intentes crear un modelo Frankenstein

“La diferencia entre la gente de éxito y la gente realmente exitosa es que la gente realmente exitosa dice no a casi todo”. — Warren Buffett

Hay una razón por la que los experimentos de touch & tech fracasan: los objetivos de high touch son incompatibles con los objetivos de high tech: tiran de un negocio en direcciones que no se pueden reconciliar — como querer viajar a un destino en el Este y también simultáneamente a un destino en el Oeste.

Es imposible que una empresa alcance simultáneamente objetivos incompatibles. Así que si una empresa intenta ser a la vez alta tecnología y alta sensibilidad, entonces tiene que fracasar en al menos una dirección. Una empresa de éxito debe elegir una sola dirección y centrarse exclusivamente en ella.

Los emprendedores y las PYMES tienen un riesgo mayor de una crisis de identidad que los deje “fuera de juego”

Este punto es aún más evidente en el caso de las pequeñas empresas. El 90% de las empresas de todo el mundo son demasiado pequeñas para experimentar con un modelo Frankenstein de tacto y tecnología. Sencillamente, no cuentan con el personal necesario para desplegarse en ambas direcciones.

Hay límites en el número de relaciones sociales de alta calidad que los humanos pueden cultivar y mantener: ese número está en torno a 150, el llamado número de Dunbar. El número de Dunbar representa una limitación de la capacidad cognitiva humana. Los cerebros humanos sólo pueden manejar un número determinado de relaciones de alta calidad. Además, hay límites en la cantidad de tiempo que los empleados de una empresa pueden dedicar a cultivar esas relaciones. Las pequeñas empresas no tienen ni el tiempo ni el personal para cultivar relaciones humanas de alta calidad a escala.

Además, el propio uso de la tecnología está en tensión con un modelo de alto contacto. Contrasta la experiencia de trabajar con un entrenador humano frente al uso de una aplicación. La diferencia es palpable porque exige que los clientes interactúen con una herramienta en lugar de con una persona. La tecnología, en general, contribuye más a mejorar la velocidad y la eficiencia que a construir relaciones humanas.

¿Pero qué pasa con las grandes empresas? ¿Seguro que un gigante puede permitirse el lujo de experimentar con el tacto y la tecnología?

De hecho, no pueden. El tamaño de la empresa no supone ninguna diferencia. Dos ejemplos lo ilustran. La empresa que he descrito antes experimentó con la alta tecnología y acabó perdiendo a sus mejores personas sin reemplazarlas con una base de clientes de alta tecnología leal. Un Banco nacional tuvo un problema similar. Era una empresa de alto contacto que se adentró en la alta tecnología. El resultado fue que no les fue bien y perdieron tanto a los clientes que buscaban el contacto directo como a los que buscaban la alta tecnología.

Una empresa que llega a una crisis de identidad se encuentra en una encrucijada. Tiene que tomar una decisión: decir no al contacto directo o decir no a la alta tecnología.

No estoy diciendo que una empresa de alto contacto no pueda adoptar soluciones de alta tecnología para los problemas comunes del negocio. Lo que digo es que una empresa de alto contacto no puede actuar de forma que socave su propia identidad.

Un caso ayudará a ilustrar la diferencia.

UX-Health (reservamos el nombre real por razones de confidencialidad) es una empresa de atención sanitaria de alto contacto comprometida con la prestación de una excelente atención al paciente. Como cualquier empresa, UX-Health necesita realizar actividades empresariales comunes para funcionar: gestionar los impuestos, la programación, las nóminas, etc. Pero estas operaciones son comunes. No son las que hacen única a UX-Health; no definen su identidad. Cuando se trata de funciones empresariales comunes como éstas, UX-Health es libre de adoptar soluciones de alta tecnología. Lo que no es libre de hacer -lo que no puede hacer sin amenazar su propia supervivencia- es adoptar un enfoque de alta tecnología para las actividades de alto contacto que la definen. Por ejemplo, no puede diluir la experiencia del paciente, por ejemplo, adoptando interfaces de alta tecnología para que sus pacientes las utilicen, o abandonando un modelo centrado en el cliente en favor de uno centrado en la aplicación.

Si UX-Health se deja seducir por el atractivo de los sustitutos de alta tecnología para las interacciones de los pacientes con personas reales, se encontrará en una encrucijada. Tendrá que elegir entre mantener un enfoque que fomente las relaciones de alta calidad entre médico y paciente, por un lado, y convertirse en un nuevo negocio de tecnología sanitaria con servicios virtuales, aplicaciones de salud, nuevos mercados y un nuevo modelo de negocio, por otro.

Las empresas tienen que tomar una decisión difícil sobre quiénes son. Tienen que decidir cómo quieren añadir valor a sus clientes, ya sea causando un impacto de alta calidad o haciendo que sus actividades sean más rápidas y fáciles. No importa si la empresa es grande o pequeña, los problemas de intentar vivir en dos tipos diferentes de identidades a la vez siguen siendo los mismos.